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業(yè)務中臺解決方案

發(fā)布時間：2023.05.25

概述

從傳統(tǒng)業(yè)務架構(gòu)的服務器發(fā)布，同時也包括項目管理開發(fā)流程，再到傳統(tǒng)的項目管理運維等進行架構(gòu)升級，升級為業(yè)務中臺架構(gòu)，為下一步數(shù)據(jù)運營管理做好基礎。升級過程從團隊、專家、業(yè)務、架構(gòu)等幾個維護進行的調(diào)整，以適應當前IT行業(yè)的發(fā)展和數(shù)字化市場環(huán)境，在這個升級的過程不僅僅是技術項目的升級，更多的是組織架構(gòu)，團隊技能的升級，以消除前期傳統(tǒng)模式留下的弊端。

升級過程闡述分三個維護，主要升級的成果點：

傳統(tǒng)系統(tǒng)架構(gòu)升級中臺系統(tǒng)架構(gòu)模式，即提取業(yè)務中臺，大中臺，小前臺模式
管理模式轉(zhuǎn)換成中臺組織架構(gòu)模式，即中臺專家支持，業(yè)務兵團走前端
軟件項目開發(fā)轉(zhuǎn)換成行業(yè)產(chǎn)品型研發(fā)，即輸出項目的同時輸出中臺產(chǎn)品型服務
傳統(tǒng)的運維模式升級成自動化運維模式，即全方面的運維監(jiān)控體系，可自動化可預警

按前期-中期-后期三個時間段時間段。

#升級方案架構(gòu)

研發(fā)模式升級改造和業(yè)務中臺架構(gòu)，升級后方案如下：

#升級過程

中臺型的轉(zhuǎn)變需要整體團隊的互相配合。每個節(jié)點做好自己的事情，需要上下一心的轉(zhuǎn)變，領導層的意識和可行性的架構(gòu)能力的支撐。

#前期

前期最主要的還是團隊的意識，這里的團隊包括的不僅僅是一個組，而是整個團隊的上下意識，這個過程調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，這基本上將原有的項目管理模式歸由研發(fā)部進行整體指導，主要是：

調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，技術支撐下沉到研發(fā)部;
技術架構(gòu)重構(gòu)，進行二次架構(gòu)的升級，形成全體升級轉(zhuǎn)變的指導思想
將升級戰(zhàn)略上升到團隊最高層面，思想意識統(tǒng)一

以上兩步基本上解決了執(zhí)行的基礎保障，也是中臺架構(gòu)的基礎保障條件。

架構(gòu)升級的前期遇到的最突出的問題，舊系統(tǒng)的切換，這是一個矛盾點，在不違背團隊過大的意愿下，調(diào)整的架構(gòu)設計，當中也做了很多妥協(xié)，另一個是犧牲一部分技術妥協(xié)團隊的接受，一步步推進。從上而下的業(yè)務模式改變，主要包括幾個點：

虛擬機轉(zhuǎn)變成k8s容器化，升級虛擬機配置，減少服務器數(shù)量
發(fā)布過程集成docker容器化，同時調(diào)整最小配置，減少大家的學習成本
流量的切入轉(zhuǎn)換成對外nodeport的形式（rpc協(xié)議）
服務化設計保留原來的基礎工程結(jié)構(gòu)，業(yè)務集成CICD還有服務調(diào)用模式

上面幾步基本上解決了基礎層的問題點，還有過程持續(xù)構(gòu)建的弊端點，資源不穩(wěn)定點等。

#中前期

基礎層的解決和保障，最終還是回到業(yè)務建設上。

最可能出現(xiàn)問題的一點和沉淀能力的抽取考慮上，原業(yè)務架構(gòu)，比如原來就沒有考慮到這樣的方式，進行的項目還有工程研發(fā)等，這個基本上最有可能導致后期上線不穩(wěn)定的因素，做了幾點：

培養(yǎng)和完善手冊，還有培訓機制，將各個責任點下放
保留原服務工程的調(diào)用機制，盡量在k8s上進行妥協(xié)和解決問題，實在不行的再調(diào)整業(yè)務代碼；
完善運維機制和監(jiān)控機制，原有的業(yè)務排查方式和發(fā)布式的轉(zhuǎn)變
多層面上進行運維角度的整合，包括系統(tǒng)、日志、鏈路、流量、灰度等多個層面的保障
去掉一些不可控的業(yè)務節(jié)點，保留原運行模式，規(guī)避各類安全策略的問題，這也是一個妥協(xié)點
業(yè)務服務抽取可形成產(chǎn)品模塊，此從業(yè)務層面進行妥協(xié)，調(diào)整代碼和項目結(jié)構(gòu)
多處運用消息機制，進行業(yè)務模塊的解耦和可產(chǎn)品化調(diào)整，此也從業(yè)務層面上進行妥協(xié)

基于以上多種結(jié)構(gòu)的調(diào)整，完成業(yè)務中臺架構(gòu)的雛形,在有項目的推進。

#中期

此階段有可能產(chǎn)生風暴期，項目總監(jiān)和項目經(jīng)理需要做好相關準備

這是一個問題暴露階段，這個過程需要的全員的配合，這也是為什么在前期下放責任和思想統(tǒng)一的原因點，一個架構(gòu)師，一個部門是無法支撐起團隊能力的。

初期的驗證和轉(zhuǎn)換調(diào)整操作，基本上覺得沒什么問題，但現(xiàn)實是不可預知的，一個場景是在前期基本上按k8s服務之間調(diào)用方式來進行的，但是在內(nèi)外網(wǎng)絡隔離，還有外圍服務的時候，IP判斷的問題，還有各種第三方插件的問題等，還有各個使用群體上相應表現(xiàn)情況。

類似于上面的場景，并不是說有多大困難，這個過程是團隊會面對的問題，在最終解決下，會更進一步的提升團隊的能力點，最終達到內(nèi)部接受到自然狀態(tài)。

另一個是一些操作的不成熟，還有驗證性，需要大量的生產(chǎn)和測試驗證，以確保可行性和后期的穩(wěn)定性，這些前期驗證環(huán)境有操作，但是也有很多未知，這些都是要面對克服的問題，同樣需要整體團隊的解決能力。